L’innovation digitale à l’hôpital – Systématiser, accélérer et sécuriser

Catégorie : Organisation sanitaire et médico-sociale
Date : 04/05/2021

Jane Despatin, Ingénieur Civil des Mines PhD, responsable de l’équipe Innovation du CNEH

Article paru dans la revue Gestions hospitalières, n°605 – avril 2021

La sérendipité, ou rôle du hasard dans la création, est identifiée comme un des moteurs majeurs d’innovation. En médecine, des exemples connus sont ceux de la découverte des propriétés de l’insuline ou de la vaccination antivariolique. Peut-on pour autant s’en remettre au hasard pour innover ? Depuis plusieurs décennies, chercheurs et entreprises étudient les processus d’innovation afin d’en comprendre les ressorts et de parvenir à les mettre en œuvre de manière répétable pour accroître les innovations et accélérer leur découverte, leur maturation et leur mise à disposition des utilisateurs. Dans le domaine du numérique, l’hôpital se trouve confronté à des problématiques similaires à celles de la majorité des organisations et entreprises : comment se structurer pour systématiser, accélérer et sécuriser le processus d’innovation ? Cette question s’est posée de manière accrue ces derniers mois, mais elle occupe certaines équipes depuis quelques années et les résultats, bien qu’inégaux, sont palpables. Voici quelques pistes de réflexion pour ceux qui souhaiteraient relever le défi.

L’hôpital, auparavant centré sur l’innovation médicale, évolue vers un lieu d’innovations managériales, techniques et numériques pour relever les défis sociétaux et de santé publique comme les évolutions des besoins et des attentes des patients, la digitalisation de la société ou le rôle majeur des technologies numériques (robots, exploitation des données de santé, intelligence artificielle…). Or, « la e-santé est un marché d’émulsion qui nécessite autant d’innovation sociale et d’organisation que de recherche fondamentale ou applicative […], la gouvernance se révèle donc un enjeu stratégique [1] ». En effet, mettre en place une gouvernance adaptée signifie structurer globalement l’organisation et les processus dédiés à l’innovation afin de pouvoir la piloter au sein d’un établissement ou d’un ensemble de partenaires œuvrant sur un territoire. Ce pilotage garantit que ces technologies soient au service d’une stratégie globale bénéficiant aux patients et aux professionnels de santé : projet médical ou d’établissement par exemple. Il permet d’éviter la multiplication incohérente d’outils innovants, et donc la dispersion des énergies et des moyens sur le long terme.

Au niveau local, les modèles de gouvernance dépendent directement des ambitions stratégiques et du périmètre institutionnel et géographique concerné, et nul ne peut prétendre détenir une solution universelle. Cependant, certaines questions clés devront être résolues par les solutions mises en œuvre :

  • pilotage et compétences : le pilotage de l’innovation doit associer les responsables médicaux et soignants, ceux de la recherche, des ressources humaines, des systèmes d’information, car tous ont un rôle déterminant à jouer pour que les innovations de e-santé puissent voir le jour. Nommer un responsable de l’innovation issu d’un de ces profils est souvent une solution avantageuse à condition qu’il dispose personnellement et dans ses équipes des compétences techniques et humaines indispensables ;

  • stratégie de gestion, stockage et sécurisation des données et systèmes : l’interopérabilité, l’ergonomie et la sécurité des systèmes ainsi que les choix de stockage et de traitement des données doivent dépendre directement d’une gouvernance centrale afin d’assurer la cohérence et la sécurité globale des dispositifs innovants. Le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui a imposé la mise en place de délégués à la protection des données, permet d’identifier un référent qui sera amené à accompagner tout projet dès sa conception et pourra appuyer certaines bonnes pratiques incontournables pour la sécurité des systèmes et des données, dont :
  1. une démarche de conception garantissant la protection de la vie privée (privacy by design),
  2. un registre cartographiant les données récoltées, les traitements et leurs finalités,
  3. la sécurisation systématique des données par tous les moyens techniques disponibles : hébergement certifié ou agréé, messageries sécurisées, système d’authentification fort, etc. ;
  • financement : les dernières évolutions en matière de financement public des établissements de santé mettent en avant la nécessité de financement des innovations numériques et de rattrapage du retard de certains établissements en termes de systèmes d’information. Ainsi, l’article 49 de la loi de financement de la sécurité sociale 2021 prévoit la création du Fonds pour la modernisation et l’investissement en santé (FMIS), dont 1,4 milliard d’euros est dédié au numérique en santé et 600 millions au numérique dans le secteur médico-social [2]. La question de la pérennité du cadre de financement et de l’accessibilité des fonds publics demeure cependant aiguë. Au-delà de ces financements nationaux, les acteurs en pointe sur l’innovation numérique en santé disposent donc généralement de compétences dédiées à la recherche et à la mobilisation des fonds nécessaires à l’investissement dans les projets identifiés, qu’ils soient de source privée (industriels, fondations, associations) ou publique (fonds européens, nationaux, régionaux ou proposés par les collectivités territoriales). Disposer d’une gouvernance centralisée de l’innovation à l’échelle d’un établissement ou d’un territoire permet de prendre en compte les contraintes et incertitudes opérationnelles inhérentes à des technologies en pleine évolution et au secteur sanitaire, et de proposer un cadre propice au développement d’outils numériques appropriés. Ces derniers nécessitent souvent le concours de soignants, de patients et d’industriels pour voir le jour, et ce grâce à l’intelligence collective.

L’intelligence collective

Depuis quelques dizaines d’années, des méthodes et outils visant à développer l’intelligence collective, en d’autres termes la capacité d’un groupe à résoudre des problèmes plus efficacement que des individus isolés. Deux méthodes sont ainsi particulièrement mises en avant actuellement :

  • le design thinking : apparu dans les années 60, le design thinking propose de transposer le mode de réflexion du designer à d’autres métiers pour aborder différemment les problèmes auxquels ils sont confrontés. Il s’agit de proposer à un groupe d’aborder un problème en y appliquant le processus suivant :
  1. phase d’inspiration : basée sur l’empathie et l’observation des utilisateurs, elle permet de cerner et de définir le problème ;
  2. phase d’idéation : vise à proposer rapidement des idées de solutions et à réaliser des prototypes pour en tester la validité et les adapter le cas échéant ;
  3. phase d’implémentation : vise à transformer les prototypes en solutions concrètes.

Cette démarche repose sur la caractérisation des besoins des utilisateurs finaux afin de leur proposer une solution adaptée, l’expérimentation et des itérations qui permettent d’affiner progressivement les idées pour les ajuster aux contraintes et besoins.

Adopté depuis plusieurs années dans les établissements hospitaliers les plus réputés aux États-Unis, le design thinking est au cœur des pratiques du centre d’innovation de la Mayo Clinic ou le Garfield Innovation Center du groupe Kaiser Permanente [3] pour développer de nouveaux parcours de soins adaptés aux besoins médicaux, aux contraintes personnelles et aux appétences des patients. L’idée est de faciliter le recours au soin afin d’accroître la prévention, l’observance et de réduire globalement les risques et coûts inutiles pour le patient. Kaiser Permanente a ainsi décidé de proposer aux mères ayant déjà des enfants, notamment en bas âge, un suivi à distance pour leurs grossesses ultérieures – la praticité de ce mode de consultation pour ces mères de famille encourage en effet le respect du parcours de soins par rapport à un suivi classique. De telles approches centrées sur l’usage sont employées pour repenser les parcours des patients chroniques, des personnes âgées fragiles avec, pour chacun, le juste apport de technologie en fonction des besoins.

Le design thinking permet aussi de concevoir de nouveaux équipements en partenariat avec des industriels, en testant par exemple des prototypes grandeur nature dans des espaces hospitaliers recréés permettant la réalisation de simulations ;

  • la démarche agile : le design thinking est souvent comparé à la démarche agile, plébiscitée en informatique, qui consiste à favoriser l’implémentation rapide de solutions grâce à la définition d’objectifs partagés au sein d’une équipe et à des processus itératifs courts. Elle peut être très complémentaire du design thinking pour mettre la mise en œuvre de solutions [4].

L’ensemble de ces méthodes permet de favoriser la cocréation de solutions adaptées aux usages des utilisateurs, soignants ou patients, et donc l’appropriation de solutions dont la valeur ajoutée pour l’utilisateur final est assurée dès la conception, grâce souvent à des partenariats extérieurs.

Des collaborations extérieures sécurisées

Plus que jamais, l’hôpital doit s’intégrer dans un écosystème complexe afin de pouvoir contribuer à l’émergence des innovations qui transforment progressivement la vie des soignants et les prises en charge des patients : laboratoires de recherche (informatique, données, management, mécanique…), start-up, entreprises industrielles établies et grands groupes, autres établissements hospitaliers, financeurs privés et publics…

Au-delà des évolutions internes que nous avons citées, cette ouverture indispensable et réclamée par de nombreux professionnels apparaît comme une condition essentielle au développement de l’innovation à l’hôpital. Elle suppose de savoir mettre en place une réelle stratégie partenariale qui permette de sélectionner les champs des partenariats à développer et les bons partenaires au regard de l’ambition stratégique et du contexte, tout en sécurisant les parties. Il s’agira ensuite de piloter et de faire vivre ces partenariats au quotidien. Les défis sont nombreux : la coopération entre hospitaliers et industriels nécessite de dédier du temps soignant à des activités hors soin sur un temps long, de dépasser les différences culturelles et de temporalité qui peuvent être fortes, par exemple entre une start-up et un établissement de santé. Des structures, appelées living labs, se sont développées depuis de nombreuses années pour tenter d’apporter une réponse à ces problématiques. Il existe une multitude de définitions pour le terme living lab, nous retiendrons celle du réseau européen des living labs ENoLL (European Network of Living Labs) qui a l’avantage d’être très concrète : un living lab est une structure physique ou non qui « regroupe des acteurs publics, privés, des entreprises dans l’objectif de tester dans des conditions réelles et écologiques des services, des outils ou des usages nouveaux dont la valeur soit reconnue par le marché ». Le living lab suppose une vision de l’innovation fondée sur son appropriation par les utilisateurs qui est en ligne avec les méthodes d’intelligence collective comme le design thinking.

Dans le secteur de la santé, ces laboratoires peuvent exister au sein d’un établissement ou chez un partenaire (établissement d’enseignement supérieur, collectivité territoriale). Les living labs n’ont pas de modèle défini, les exemples existants permettent simplement de disposer d’un panorama des solutions possibles [5] en termes de statut juridique, modèle économique ou gouvernance.

Quel que soit le modèle choisi, que l’on ait recours ou non à un living lab, les parties devront pouvoir sécuriser des aspects essentiels de leur partenariat pour qu’il leur soit bénéfique sur le long terme. En voici une liste non exhaustive.

  • Pour les établissements de santé :
  1. garantir des compensations justes pour le temps, les ressources financières ou intellectuelles et les données mises à disposition des projets : propriété intellectuelle partagée, partage des bénéfices financiers ultérieurs, accès gratuit ou à tarif préférentiel à la solution…,
  2. assurer la sécurité et la pérennité des solutions mises à disposition des équipes (maintenance, mises à jour, évolution). Les start-up et structures de faible envergure sont souvent insécurisantes sur ce point car leur santé économique est fragile et leur disparition peut être très pénalisante,
  3. garantir la sécurité et la propriété des données utilisées (ces points sont particulièrement cruciaux pour les développements d’intelligence artificielle) ;
  • Pour les partenaires :
  1. assurer la pérennité de l’engagement en cas de changement de gouvernance (direction générale, présidence de CME…),
  2. anticiper l’évolution des politiques publiques qui peuvent transformer soudainement les modèles économiques ou technologiques imposés avec, par exemple, de nouvelles normes techniques pour permettre une interopérabilité aux niveaux local ou national, mais tardives pour les pionniers,
  3. garantir la disponibilité des ressources humaines et techniques alors que d’autres priorités peuvent s’imposer à l’établissement.

Conclusion

Structurer l’hôpital pour permettre l’innovation numérique est devenu une nécessité afin de l’adapter aux défis sanitaires et sociétaux de notre époque. Certains établissements pionniers se sont déjà mués en véritables « machines à innover », mais l’ensemble des acteurs du secteur devront disposer d’une vision stratégique sur ces sujets qui leur permette de mettre en œuvre une gouvernance adaptée, afin de piloter des processus d’innovation et de les sécuriser. Cette sécurisation pourra permettre de créer des espaces favorisant l’intelligence collective au service de l’innovation, plaçant l’utilisateur final au cœur du processus et laissant une large place à l’essai à l’erreur et peut-être même au hasard. La sérendipité conserve donc toute sa place et devrait porter les fruits qu’on lui connaît !


[1] J.-P. Madier, P. Larrouy, « Les technologies de santé pour la fragilité, la dépendance et l’autonomie : quel marché et quels enjeux pour Midi-Pyrénées ? », Région Midi-Pyrénées, 2011.


[2] Circulaire aux directeurs généraux des agences régionales
de santé du 10 mars 2021.


[3] http://centerforinnovation.mayo. edu/design-in-health-care/
L. Carlgren, “Design thinking
in innovation, in practice: the case of Kaiser Permanente”,
In EURAM Conference Proceedings. European Academy of Management, June 1-4, Paris, 2016.
https://core.ac.uk/download/ pdf/74357839.pdf


[4] B. Arantes, T. Bower, V. Misic, « Design Thinking ou méthode agile : quelle approche pour votre organisation ? », Harvard Business Review, 1er mars 2021. https://www.hbrfrance.fr/chroniquesexperts/2021/03/33611-designthinking-ou-methode-agile-quelleapproche-pour-votre-organisation/

[5] C. Janin, B. Pecqueur, R. Besson, « Les living labs : définitions, enjeux, comparaisons et premiers retours d’expériences », rapport de recherche, Pacte, 2013.