Article – Projet de gouvernance et de management participatif, qu’attendez-vous?
Christophe Feigueux, Directeur du pôle Stratégie et performance et Brigitte de Lard-Huchet, Directrice du centre de droit JuriSanté du CNEH
Article paru dans la revue Gestions hospitalières, n° 657 – juin / juillet 2026
Le plan « Ma santé 2022 » voulait rendre à la gouvernance hospitalière ses lettres de noblesse. Une crise sanitaire majeure et un plan Ségur plus tard, le management dans les établissements publics de santé a-t-il évolué ? progressé ? mûri ? La stratégie portée par la DGOS posait en tout cas une idée forte : « mieux manager pour mieux soigner », et ancrer l’idée que la gestion, le pilotage, l’accompagnement des équipes ne sont pas décorrélés du soin, mais en constituent au contraire le support, et un ingrédient essentiel, quoique discret, de la bonne prise en charge du patient [1].
Le projet de gouvernance et de management participatif (PGMP), introduit par la loi dite « Ségur » de 2021 [2] s’inscrit totalement dans cette dynamique. Sans doute cette orientation était-elle en germe dans le plan Ma santé 2022, qui avait introduit la réforme précédente, en 2018, et se fixait parmi ses objectifs de « redonner au service son rôle de « collectif » dans l’organisation des activités de soins et le management de l’équipe soignante [3] ». Le poser comme une obligation légale [4] était inévitable, quoique peu séduisant: le management peut-il être une contrainte normative ?
Le législateur impose la réflexion, mais laisse la liberté aux acteurs : le projet de gouvernance et de management participatif de l’établissement définit ainsi « les orientations stratégiques en matière de gestion de l’encadrement et des équipes […] à des fins de pilotage, d’animation et de motivation à atteindre collectivement les objectifs du projet d’établissement ». Le texte complète en donnant quelques ingrédients qui doivent intégrer le projet. Une définition matérielle, qui en dit toutefois peu sur les objectifs et la plus-value de la démarche. Le juriste et le consultant en management s’interrogent alors : qu’ont à gagner les hospitaliers avec ce énième exercice de style ? Au-delà de l’exigence légale, comment la structuration d’un projet de gouvernance et de management participatif contribue-t-elle à la stratégie d’un établissement ? Dans un système de santé traversé par les transitions démographiques, technologiques et sociétales, les établissements ne peuvent plus se contenter d’un pilotage administratif. Quatre pistes de réflexion à défendre, tant d’un point de vue juridique que managérial puisque le PGMP, rendu obligatoire par la loi, ne devrait pas être seulement abordé comme une contrainte réglementaire supplémentaire.
Un projet pour donner de la lisibilité
La gouvernance de chaque établissement est-elle claire pour l’ensemble des professionnels qui y exercent? Pas si sûr… La première vertu d’un projet formalisé est de poser les règles du jeu pour tous les acteurs, de façon transparente, et surtout accessible.
Par exemple, le PGMP doit prévoir les modalités de désignation des responsables hospitaliers. Cette règle a de quoi surprendre alors que les textes sont si contraignants et déjà si précis, notamment sur la désignation des chefs de pôle et de service. Mais les professionnels, autant que les managers, ont besoin de clarté et de pédagogie. Il est parfois nécessaire (et le juge administratif ne manque pas d’y contribuer [5]) de rappeler les principes, et d’expliciter les termes, comme celui de la compétence dite « conjointe » du directeur et du président de la commission médicale d’établissement (PCME), dans la nomination des chefs de pôle [6].
Autre exemple, celui du périmètre d’intervention du cadre de santé de proximité, qui forme avec le chef de service un binôme, désormais reconnu par le Code de la santé publique [7]. Considérer, à travers le PGMP, que le cadre de santé n’est pas seulement une réalité statutaire mais un échelon managérial à part entière, qui exerce en collaboration avec le chef de service, c’est oser lancer la réflexion de son périmètre de compétences dans un champ organisationnel autre que celui strictement posé par la direction des soins. Et ainsi lui donner plus de lisibilité sur sa place dans la gouvernance…
Le PGMP est une opportunité stratégique majeure pour réinventer le leadership hospitalier dans les années à venir. Il doit servir de socle à une gouvernance mature, explicite et assumée, capable d’embarquer durablement les équipes autour d’une vision commune. À l’heure où les professionnels expriment un besoin fort de sens et de cohérence, le projet managérial permet d’aligner stratégie médicale, organisation des pôles et modalités de décision. Donner de la lisibilité devient alors un acte de leadership puisqu’il permet de clarifier les responsabilités, de sécuriser les délégations et rendre visibles les priorités institutionnelles. Cette lisibilité n’est pas qu’organisationnelle : elle est politique au sens noble du terme. Elle affirme une direction claire et une ambition collective. À l’horizon 2030, les établissements qui réussiront seront ceux qui auront su rendre compréhensibles leurs ambitions, stabiliser leurs règles du jeu et articuler performance, qualité des soins, qualité relationnelle et qualité de vie au travail [8].
Un projet pour responsabiliser les acteurs
Le PGMP poursuit également une finalité de responsabilisation des acteurs. Au-delà des principes énoncés par la loi, chaque établissement a tout intérêt à prendre position sur le terrain de jeu dévolu aux managers hospitaliers, et à s’emparer de ses marges de manœuvre dans le processus de décision. Pourtant, les fonctions de chef de pôle et de chef de service peinent parfois à trouver preneur. En particulier, avec la (ré) introduction dans le Code de la santé publique du statut du chef de service [9], accompagnée d’une définition de ses missions, de nombreux chefs de pôle s’interrogent sur leur rôle, voire leur légitimité, dans le dispositif. Or, être chef de pôle ou de service dans un hôpital de proximité, un établissement psychiatrique, ou un centre hospitalier universitaire (CHU), ne génère ni les mêmes attentes managériales, ni les mêmes implications en termes de pilotage d’un établissement à l’autre. Le PGMP est construit sur mesure par chaque établissement : il a pour vocation d’apporter des réponses à ces questionnements fréquents des managers, notamment médicaux.
Là encore, le juge administratif rappelle que le parti pris (formalisé et institutionnel, comme par exemple le règlement intérieur) d’un établissement sur ce qui est attendu du chef de service, peut servir de référence dans le cadre d’une décision de mettre fin à ses fonctions, en cas de divergences stratégiques majeures ayant généré une perte de confiance. Ces responsabilités peuvent « être retirées à raison de lacunes relevées dans l’exercice des missions d’organisation qui sont ainsi confiées » à un chef de service [10]. Cet arrêt illustre l’idée selon laquelle les attendus managériaux à l’égard des chefs de service ne sont pas seulement dans la loi, mais également dans les déclinaisons réalisées par l’établissement à travers ses supports de pilotage interne. Encore faut-il les poser, ces responsabilités ! Le PGMP autorise cette approche « sur mesure », d’un management propre à chaque établissement.
Le projet de gouvernance partagée pourrait permettre de renouveler la notion de leadership hospitalier en responsabilisant les acteurs. En consacrant une logique de coresponsabilité entre direction, communauté médicale et encadrement, il reconnaît que la transformation ne peut être décrétée mais qu’elle doit être portée par des leaders à tous les niveaux : chefs de pôle, cadres, médecins responsables, managers de proximité. En clarifiant les marges d’autonomie et les attentes en matière de résultats, il favorise une culture de l’engagement et du courage managérial. La responsabilité cesse d’être diffuse ; elle devient structurée, assumée et soutenue et d’une certaine façon sécurisante pour les managers et les équipes.
Un projet pour prévenir les conflits
Pour le juriste, le constat jurisprudentiel est clair : des décisions managériales (décision mettant fin aux fonctions de chef de service ou de pôle), organisationnelles (dissolution et disparition d’un service) ou statutaires (sanction disciplinaire ou changement d’affectation) liées à des conflits non résolus entre professionnels hospitaliers sont régulièrement portées devant les tribunaux.
La prévention des conflits à l’hôpital était pourtant une mesure forte du plan Ségur [11]. Le plan national nourrissait à cet égard plusieurs ambitions, dont celle de « favoriser la prévention et le règlement des conflits aux niveaux de proximité : intégrer une dimension de prévention des conflits dans les projets de service, systématiser les réunions de dialogue professionnel pour permettre l’expression des professionnels sur l’organisation du travail dans les services et, en cas de situation de blocage, faire intervenir un tiers dont l’expérience est reconnue pour aider au rétablissement d’un climat de travail apaisé ».
À charge, là encore, pour les établissements de décliner en interne et sur un plan opérationnel l’objectif affiché : quels outils d’identification et d’alerte des conflits latents ou avérés ? Quelle formation des managers à la gestion des conflits ? Quels dispositifs internes et/ou externes d’accompagnement ? À toutes ces questions le PGMP peut apporter des réponses pertinentes en termes d’organisation.
La prévention des conflits n’est pas un effet secondaire, mais un objectif stratégique. Les tensions organisationnelles traduisent souvent un déficit de cadre ou de reconnaissance. En rendant explicites les principes d’arbitrage et les espaces de dialogue, le projet managérial sécurise les relations et professionnalise la régulation. Pour l’avenir, en s’inspirant du concept d’« hôpital magnétique », l’hôpital attractif sera celui qui aura su investir dans la qualité de son leadership, dans la reconnaissance des responsabilités et dans la cohérence de sa gouvernance. Le PGMP peut être le socle de cette ambition : non pas comme un énième document de conformité, mais plutôt comme un manifeste au service d’un leadership hospitalier responsable, collaboratif et transformateur.
Un projet pour développer l’attractivité
Dernier enjeu, et non des moindres, faire du PGMP un outil au service de l’attractivité et de la fidélisation des professionnels. Rien de très juridique ici… Encore que ? L’article L.6 143-2-3 CSP dispose que le projet de gouvernance « tient compte, des besoins et des attentes individuels et collectifs des personnels dans leur environnement professionnel, notamment pour ceux en situation de handicap ». Un projet au service des professionnels en place, et également de ceux à venir, puisqu’il « comporte un volet spécifique relatif à l’accompagnement et au suivi des étudiants en santé ».
Dans un contexte de pénurie durable de professionnels et d’évolution des attentes générationnelles, l’attractivité ne se résume plus à la rémunération ou aux conditions matérielles : elle repose sur la qualité du leadership et la maturité organisationnelle. Le PGMP pourrait constituer un levier déterminant d’attractivité pour des équipes qui recherchent aussi des environnements clairs, équitables, où les responsabilités sont reconnues et les décisions compréhensibles. Pour les managers, souvent en quête de sécurité, de sens et de plus d’autonomie, le PGMP légitimerait leur rôle, clarifierait leurs marges d’autonomie et soutiendrait leur développement de compétences. En structurant la gouvernance, en professionnalisant les fonctions managériales et en affirmant une ambition collective lisible, le projet managérial devient un document structurant et avec une visée de clarification. À l’horizon 2030, les établissements qui attireront et fidéliseront les talents seront ceux qui auront investi dans la qualité de leur gouvernance autant que dans leur performance clinique.
Conclusion
Les textes de la gouvernance hospitalière n’ont pas toujours produit que de bonnes choses. Prescrire le management reste un exercice délicat, et la loi continue de chercher le juste niveau d’exigence sur la gouvernance, afin de poser une organisation des établissements publics de santé qui tienne la route, au service des professionnels et des patients. Ce projet de gouvernance et de management participatif est une bonne idée. Il peut certes sembler superfétatoire en ces temps de contrainte budgétaire retrouvée et de démographie médicale chroniquement altérée. Il pourrait pourtant constituer un outil puissant pour travailler sur les organisations, le management et, à terme, l’attractivité de l’hôpital.
Notes
[1] O. Claris (coord.), « Mieux manager pour mieux soigner : améliorer le management et la gouvernance hospitalière », Ségur de la santé, ministère des Solidarités et de la Santé, août 2021.
[2] Loi n° 2021-502 du 26 avril 2021 visant à améliorer le système de santé par la confiance et la simplification, art.34.
[3] Ministère des Solidarités et de la Santé, « Ma santé 2022 : un engagement collectif », dossier de presse, 18 septembre 2018.
[4] Art.L.6 143-2-3 du Code de la santé publique (CSP).
[5] Ex. CAA Bordeaux, 13 janvier 2015, 14BX0117.
[6] Art.L.6 146-1 CSP.
[7] Art.L.6 146-1-1, al.2 CSP.
[8] F. Varnier, J. Tedesco, ,« Transformer l’hôpital pour 2035 », CRAPS/CNEH Prospectives, janvier 2026, p. 79, chapitre iv.
[9] Art.L.6 146-1-1 CSP.
[10] CAA de Paris, 2e chambre, 25 octobre 2023, 22PA00402.